標題: Re: [問卦] 德意志在理工領域超級威!!
時間: Fri Nov 25 16:18:08 2011
對岸學者寫的關於德國工業強大的秘密
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http://news.hexun.com/2011-09-
是時候談談德國了 文/李國卿
也許德國模式沒有那麼多玄妙。套用時下流行的表述，
的路不能少走，該等的時間一定要等。不然，出來混遲早會還。
想到諸如嚴謹精良，甚至刻板這樣的詞彙。但這只是抽象的概念。
的人來說，第一感受恐怕只是一個字—笨。是的，有那麼一點兒，
2006年，記者到德國進行了一次自駕遊。
景致中。沒一會兒，令他瞠目結舌的一幕出現了。
明：“此處修至2012年”什麼狀況需要修６年呢？
了一下，現場有兩個工人給路面打補丁，這在國內也是常見的情形，
此顯露出來的路面厚度還是給他留下了深刻的印象。不過盡管如此，
工程工期也不該超過一個月。兩個人6年，
嘀咕著這兩組數據。“德國人！”他搖了搖頭，
與此類似的疑惑經歷，幾年前我還讀到過一則。
建築工地—顯然是在蓋一座樓—還沒起來，所以看不出多高。
一直在灑水壓塵，所以周圍環境整潔。這讓他感覺驚奇但愉快，
這樣的管理水平就好了。一年後他又出差經過原地，
整個工地幾乎沒有多大變化。他忍不住上前去問：“
。“要建多久？”“4年”“這麼久？”“建好後能用400年”
這種狀況盡管屬實，但卻極端地像個笑話。
種極端：我曾經看到新聞說杭州一個居民區被拆遷重建，
小區建了多久，但這還有意義嗎？
或者說，誰更笨？如果我們了解世上的房子分兩種—一種要使用 400年，還有一種5年後就
要拆掉—這就不是一個那麼容易回答的問題。
冉珊鶴（Ulrike Reisach）
美國模式代表著急功近利，
德國企業，如果繼續沿著美國的商業模式，
法承受的商業危機。很快，她的警告被來勢洶湧的經濟危機所證實。
得出一個簡單的答案，因為兩種模式其實是互相滲透的。
騷亂，德國同樣也發生騷亂，遭受危機之苦；
感並非來自於美國，
年，美國模式成為世界的通用做法，
然願意把這看成是一個硬幣的兩面。
借用另一位出生於德國漢堡的科學家—
為妥當：人們總是鐘愛於能量轉化帶來的驚喜，
兩個屬於同一個物理學基本定律。所以談德國並不是要否定美國，
這世界偏頗既久，連美國人都主張反思借鑒，
器，影響當今世界的主要思想也大都發源於德國，
關系，
行一種說法：銀行家的女兒應當嫁給城裏最有才華的窮小子，這樣，
。不僅是對於金錢的理解，
德方副主任趙妙根博士接觸過不少去德國留學的學者，
時間待在實驗室；而在中國，
會有意見，就說你這個人不努力等等；到了德國的話，
就要下班回家，你不能在實驗室待更多的時間，甚至不能晚上加班，
個基本生活所需要的時間。但在這種情況下，
趙妙根認為這個問題非常值得思考。
正如前面提到的那個一體兩面的能量守恒和轉化定律，
動機是不可能造成的。可惜這個簡單的真理總是被人們選擇性遺忘—
，更多是作為經濟規律—所以需要時不時地提起。
見到了舉世聞名的天主教科隆主教座堂。這座德國第二、
建，工程時斷時續，直到1880年才宣告完工，
程不斷。聽人介紹這座宏偉的建築從來未曾完全拆除腳手架，
，此前在德國高速公路上遭遇的疑惑，頓時釋然。
向德國企業學什麼？
德國企業往往偏安一隅，像是個穩重又充滿活力的中年人，
定而專註地在一個領域發展。它們可能是小公司，也可能是“
來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。
司的落地窗，漢堡港一覽無餘。高高低低的起重機在海港一字排開，
規律地疊放在海港兩岸。
覽區，遊人如織，一座歌劇院正拔地而起，
繁忙的漢堡港是德國經濟繁榮的縮影。
甚至深陷債務危機，唯有德國率先走出泥潭，一枝獨秀。
七大工業強國中位列第一，失業率也由2007年的8.6%
班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領域大展拳腳，風光一時無兩；
擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。一場金融風暴後，
爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健的德國一躍成為歐洲經濟火車頭。
歐元區GDP增長份額的60%，
當倫敦和華爾街沈迷於次級債和抵押債時，德國企業專註於制造業。
西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，
如此。盡管德國產品的勞動力成本很高，但是因為發貨期有保證、
售後服務，客戶還是源源不斷。2010年，德國出口增長14.
德國企業的強競爭力引起了我們的興趣。多年來，
了德國企業。
能從德國企業的經驗中學習些什麼？帶著疑問，我們歷時三個星期，
、數家企業，探尋問題的答案。
還沒出發，朋友們的代購清單就已到達：雙立人的刀具、
。雖然這些德國產品在價格上是中國同類產品的好多倍，但“
令生活在制造大國的中國人渴望擁有。“
固的實業觀念造就了德國企業超強的制造能力。”楊佩昌說，
在是北京大學精細化學管理研究中心副主任，在課堂上，
中國制造的區別：中國制造依靠的是低勞力成本，
產品。汽車制造業是德國高附加值制造的典範。無論是奧迪、奔馳，
一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。
在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠外，
裏有一條綿延一公裏的生產線，每周6天、每天生產2500輛車。
最好的一年。別的企業想要超過我們或許很難。”
施耐德的話。在威斯巴登州的陶努斯施泰因，
水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮固特斯洛，
萬元，是普通洗衣機的3倍多。在慕尼黑機場裏，
”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，
品的中國人都自嘆弗如。
很多人不知道，德國制造曾經就像今天的中國制造是廉價、
品做出區別，
已成為高品質的代言詞。
但在羅蘭貝格監事委員會主席施萬克看來，
的商業文化。他援引德國學者冉珊鶴做的一項研究說：
個人財富的商人文化；
德國商業的手工業文化發源於德國企業的創始人們。
門子，德國企業的創始人大多是科學家或發明家出身，
。“從一開始，他們追求的就是科學的實際應用，而不僅僅是財富。
黑市中心的西門子總部，西門子家族的第六代成員娜塔莉·馮·
。她說：“西門子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特征，
是說他對於科學有著絕對的熱情，
合。”手工業文化使得德國企業能夠保持一種長遠的眼光，
以貫之，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針。
分會總代表亞歷山德拉沃斯女士所說：“德國企業之所以成功，
的產品差別，專註於創新，而非資本市場。”
風雨之中，我們抵達漢堡。在中心火車站附近的中餐館，
和寇莉。她們都是在德國生活已久的老華僑了。她們說，
在於擁有一批高素質的員工，
寇莉在漢堡附近一所學院任教務主任，她告訴我們，在學徒制下，
生必須當3至4年的學徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，
。工會在450個行業裏也強制規定：
、實際、專業，德國藍領工人平均每小時的薪資也遠高於英、法、
位於柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，
匠們仍通過手工打造每一件產品。
道制作程序。只要一環出錯，就要重頭來過。所以，
上的經驗是無法直接在產品線上工作的。第二天，
Tool。這是一家不到30人的小企業，主營演出設備租賃、
做起，白手起家，已經成功創立了兩家企業。在史路特的口中，
how”這個詞。之後，
的意思是專有的技術或技術訣竅。在德國企業主眼裏，這些具有“
貴，掌握著企業重要的無形資產。
對於美國的企業來說，“有需要就招人，有負擔就裁員”稀鬆平常，
統的做法。在金融危機來臨之時，與美國不同，
少利潤來保住多餘的勞力。在金融風暴期間，演出市場蕭條，
影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒有裁員，
得都沒有少，只有他的利潤下降了。但他並不後悔：“讓員工走，
”因為對know-how的重視，
我們採訪的每一位企業主，
都希望在艱難的歲月裏，員工也能和企業不離不棄。事實上，
業工作了一輩子的員工。
德國人守舊是出了名的。二戰期間紐倫堡被炸得面目全非。戰後，
樣在廢墟上建立起一片新城，
上，德國人也一直堅守著雙委員會制度的老規矩。德國企業法規定，
有執行委員會和監事委員會兩個系統。進入德國企業之前，
企業必定等級森嚴，管理不靈活；然而在進入企業後，
在德國西南部厄爾蘭根西門子醫療總部，
然進入，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談談。”
大型跨國企業裏，等級制度也並不明顯，德國人務實、註重效率，
決問題。德國企業更傾向於一種扁平化的管理模式。
慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標誌性建築—
開始，寶馬就把“溝通結構”放在辦公室建築規劃首位。
除了財務和總裁辦公室外，沒有單獨辦公室，
過縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”
上最先進的企業博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。
出扁平化的思維方式不僅使得企業高效，
客戶之間的距離，增強了彼此間信任。
東、經銷商和員工在年度大會上表現出的信任，
主經營，最終渡過難關。寶馬歷史上銷售最好的車—
在自家車庫裏研發出來的。“
紹的開篇。
在德國媒體上，很少有像喬布斯、
這可能是因為德國曾經出現過像希特勒一樣的集權領導者，
十分警惕。相較於領導力，德國企業家們更關註管理力。
施萬克說，德國人更認同彼得德魯克的說法：“
好處？而不是這對我有什麼好處。而且他們總是說我們而不是我。”
導者的榮耀，引領團隊協作才值得驕傲。
的成功在於創造團隊，不是作為領導，而是團隊中的一員。”
業務，到哪裏，烏夫都會被夾道歡迎。
隊在一起的幸福。
十幾年前，德國國內曾對德國特有的雙委員會制度有過激烈爭論，
國單一的企業制度，這種制度在處理問題上反應較慢，內耗較大。
人因循守舊保留了它，他認為監事會起到的作用不可忽視。雖然，
理層反應速度減慢，
長遠利益相一致。施萬克說，
。目前，在許多德國家族企業中，家族成員都已離開了實際管理層，
確保了他們對企業的影響力，使企業不偏離最初的目標。
在漢堡市區的西部坐落著奧托集團總部。
世界20個國家擁有123個企業，年營業額超114億歐元。
果慶正在這裏熟悉新公司的商業理念和運作方式。
有人問公司創始人奧托先生：你的公司做得那麼大，又很賺錢，
答：我不願意我的員工為利潤打工。“這句話的內涵非常深刻。”
員工能為消費者帶來更大的利益。
長久。”以客戶為中心也是德國企業成功的原因之一。
蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。
業的長處，這甚至比強大的技術競爭力更有價值。”
位於魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油制造
業內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定增長。
，各家產品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在於服務。
的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，
解決。這種為客戶提供的“一對一”服務是BP、
了。”弗朗茲說，“今天這個負責跟進，明天又換另一個，
是20多年的老員工，和客戶是熟人，
多。”每三年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，
、交流。在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。
於細分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領的原油市場。
案是卡爾倍可的專長，而要做到這些就必須了解客戶的需求，
卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經研發出800種產品，
有150種應用。為了生產出能滿足特殊要求的潤滑油，
、自己制造。
國經濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的制造能力，
起來尋求新的解決方案。”他認為，
並沒有實現，高價值的服務只存在於工業中心，
間的重疊在不斷增長，德國企業在未來會有更大的發展空間。
很多德國企業建立在遠離市區的小鎮，
根，奧迪總部在巴伐利亞名不見經傳的城市英戈爾斯塔特，
哈根。這並非偶然。相比在大都市，
方面小鎮優質勞動力有限，所以企業也更依賴它的員工。
的相互依賴，造就了相互認同，避免了對立關係。
稅人，所以居民也很關心企業狀況。“如果西門子咳嗽了，
”一位西門子員工說。當地一半以上的居民都是西門子員工。
心情舒暢，而作為回報它向許多協會、博物館和文化活動提供贊助。
經濟危機期間，各地政府對企業都給予了很有力的幫助。
德國的慢 是一種能看明白的慢
楊佩昌說，
快、一會兒慢。“德國基本上不是這樣，表面有時候慢點兒，
，能夠理解它為什麼。所以德國經濟模式的特點是穩定與增長。”
危機爆發。古典主義遇到瓶頸，在此背景下，凱恩斯主義登場。
年代是凱恩斯主義盛行的時期，
德國。
說是例外，是因為德國並沒有循著當時其他國家的發展軌跡，
找到了適合自己的發展道路。這一特色道路就是社會市場經濟。
基礎來源於弗賴堡學派。該學派興起於20世紀30年代，
派的主要代表叫瓦爾特歐根，其他還有伯姆、洛普克，
艾哈德，也屬於弗賴堡學派。
市場自由競爭的同時，它認為國家應該發揮一定的作用。
是要參與到經濟之中去，而是維護經濟秩序的穩定。
定物價。第二件事是維護市場的自由競爭，為了自由競爭要頒布《
讓經濟穩定、物價穩定，還要頒布一個《聯邦銀行法》，
立於政府的地位，也就是聯邦銀行行長不是由政府任命，
統任命，經過國會的批準。
一個局面：聯邦銀行雖然有義務支持政府的經濟政策—有義務支持、
以它就不會濫發貨幣。
在二戰結束之後，
。從那個時候起，德國的社會市場經濟就成為德國成功的一個體制。
，但就像德國總理默克爾說的：“
在德國人心目當中，依然是個成功、可信賴的體制。”
除了艾哈德之外還有另外一個重要人物—他叫卡爾席勒，
社民黨人，他上臺之後，就提出了“魔術四角”的概念：
分就業；第三個是外貿平衡；第四個是適度的經濟增長。
在經濟危機的背景下，德國中小企業為什麼能很快地走出低谷？
境的不同，最主要的原因是更深層次的。
強的前瞻意識和憂患意識，這是第一競爭力。對於這個憂患意識，
明問題，就是學界的憂患意識。二戰結束之後，從1951年開始，
連續15年增長，這被稱為德國經濟奇跡。而在1955年的時候，
在德國經濟的快速增長靠的是國內外巨大的需求，
力一定是企業某種內在的東西。但是這種核心競爭力是什麼，
個人就把他的建議寫給了經濟部，
研究，最後研究出了一個叫哈爾茨堡模式。
立了德國領導力學院。在經濟高速增長的時候，
搞清楚這個問題之後，再來談德國中小企業的發展。
是德國非常著名的魯爾區。早在上世紀60年代，
魯爾區可能要維持不下去了，甚至在70年代就有人預言了。
爾區之所以重生，
業的保障是設立相關的法律法規，比如中小企業促進法，
的。舉例說，我們都知道德國的企業憲法也叫企業基本法有一條“
的企業，不用組織職工委員會。在德國，
個員工，得經過職工委員會同意。如果企業有什麼重大的決策，
德國的大型企業裏面，職工和雇主的票數是相等的；
候，才由雇主擔任主席，主席也僅有兩票的權利而已。
另外一條路是發展大型企業的競爭力。
。產品在同行當中無可替代，這是大型企業的目標。其實在德國，
企業，靠的是先進的技術。這個技術已經做到了什麼程度？
品，這種產品是完全不講價的，什麼叫不講價？就是一口價，
的地方根本就沒有。所以德國的每個企業都有這樣的理念：不求全、
德國人有根深蒂固的實業觀念。
麼多年注意到，金融業不是德國最發達的，最發達的是他們的實業。
經把實業優先的產業政策定調了。1871年德國統一之後，
國的農業相當薄弱，竟然不能養活德國人自己。
遍野種的不是糧食而是草，這主要是基於兩個方面的考慮。第一，
，他們認為農業是在破壞環境。德國人在向土地索取的時候，
然會不會對他進行報復，大地母親會不會疼。這是很有意思的。
至連水果都要從別的地方進口。
“做實業的話，可能每天都要進工廠、都要忙碌，
國人怎麼抵禦這種誘惑呢？”
非常嚴謹，缺乏冒險意識。全世界有很多天使投資，
國人認為這是在冒險。看不見的東西他們是不會投的，
到一個雛形，他認為錢投進去能看到企業的壯大。
。關於德國人的嚴謹，我總結出了一道程序—E、T、H、O、S，
。德國人在投資之前會想這個投資在經濟上是否能成功？
技術上的問題，技術是否可行、是否成熟？接下來是H，
不說八百遍，考察十遍、八遍是肯定有的。
我遇到過一個真實的事。我有個朋友，他想跟德國人合作，
待。但最後德國人決定不投資、不合作。
人說，第一，你這個朋友是個很好的人；第二，
現了他強大的關系網絡；第三是他沒有展現出他的管理才能；第四，
有管理、沒有戰略，德國人是不會投資的。
，把你的思路談得非常清晰，讓他看到某些真實的東西，
吃吃喝喝。
O是組織，比如一個秘書要給領導放一個牌子，怎放呢？
，誰先發言，就這非常細小的組織工作，這就是德國人的細微之處。
往是我們的企業家最不關注的，中國企業家只要事業上可行、
。而德國為什麼能抵禦住誘惑？就是S。
律環境怎樣？文化怎樣？等等。比如企業工會，一般人都不會重視，
先考慮好。中國企業在走出國門時就因此失敗過，
近20億。韓國的工會力量。中國沒有想到韓國的工會這麼厲害，
價，要這個補貼、那個補貼。中國企業哪承受得住？
德國企業中工人的高素質和教育制度有很大的關系。一是基礎教育，
育。在小學和幼兒園階段，德國孩子基本上在玩，沒考試。
去看小孩子，看什麼呢？看孩子的臉，
段還算有點學習，但他學的東西比中國少得多。
思考，思考當中還有更多是批評。
學校沒有統一教材、沒有國家強制性，可以隨便用。
另一個是德國的職業教育。德國的教育實行雙軌制，
上大學深造還是選擇一門職業進入職業學校培訓。
業當學徒。學徒制的職業教育方式要從歷史講起。
個時候就需要大量的技工。要做技工就需要人，要經過培訓，
手把手來教。德國沒有森嚴的等級制度，民族優越感強，
己的同胞有一種平等、愛的意識。
，就會一輩子做這個，他們內心有種驕傲。
一個學徒工會覺得他是這個工廠裏的寶貝。
危險了。我舉一個親身經歷的例子，
建立了一個工廠，剛開始只有十幾個工人。公司派了一個德國技工，
來的技術就別說了，尤其是那種條理性。
沒有把你們工作的程序條理化。於是，他就從最基礎的工作幹起，
新排列，排成了非常合理的一個順序，這是第一個工作；
工人經常要蹲著幹活，一天下來非常累。於是他弄了個鐵架子，
樣工人就能直起腰，正好把手放在特別舒服的位置。
這是第二件事。
我們工人的焊接是很難看的，
完以後還會有毛糙的地方，德國人一點兒沒有。焊工、鉗工，
這叫質量、素質。他會那麼多的東西，又那麼厲害，
師的工資非常高。正因為他們有這樣的技能，薪酬一點不低。
，或者說跟法國、英國很多國家都不一樣。在美國，高級管理者、
，技工肯定要低得多，
普通技工一個月也有兩三千歐元的收入，可以過上非常體面的生活。
是租房。如果租一個兩室一廳，一百平方米左右的房子，
忽略不計，我在德國期間，從來沒覺得吃對我是一個問題。
點一個菜，一般是10歐元左右。有土豆，有米飯，也可能有面條，
樣的東西都有。這一盤肯定夠吃。飯前還有沙拉，
點之類的。一個人的消費絕對不會超過20歐元
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